流量新战场 美团新打法

流量争夺战下，美团另辟蹊径加速品牌打造。

6月16日，美团宣布一项组织架构调整，将原LBS平台下属充电宝业务部、两轮事业部、公交业务部、地图服务部调整至美团平台，相关负责人向美团平台负责人李树斌汇报，李树斌继续向联合创始人王慧文汇报。原LBS平台/交通事业部调整为交通事业部，负责人为王慧文不变。

美团表示，此次调整是为进一步加强线下线上流量品牌一体化，强化美团平台建设。

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抢滩线下场景

本次架构调整看似变动不大，实则代表着美团的发展方向。

从美团业务布局看，充电宝、两轮车业务都是美团2020年的重点发力的业务。今年以来，美团加速了两轮车、充电宝等线下服务场景的发展速度。

2020年，美团重启共享充电宝项目，并且计划在全国大规模铺开。

截至目前，美团充电宝目前在全国100多个城市提供充电服务，覆盖餐饮、商场、机场、火车站、休闲娱乐等场所。

值得一提的是，美团充电宝事业部曾表示，餐厅排名与充电宝使用完全无关，影响商家排名的主要因素包括订单销量、用户评价、服务距离等。从商家收益角度看，美团没有会员订单及其他成本，充电宝流水的50%就是实际收益，这一比例几乎是市场上最高分成。

既无关餐厅排名，又舍得与商家分成，美团展现诚意的同时也显露出对充电宝布局的决心。

此外，两轮车业务也是美团今年的重中之重。美团创始人王兴曾在2019年第三季度财报电话会议中表示，共享单车将是2020年核心的投资领域。

在2018年收购摩拜并且收缩摩拜海外业务后，美团在2020年将用新的美团单车加码共享单车。

为什么美团决定在今年发力充电宝和单车业务？

首先，作为共享经济的重要部分，两者都市场广阔。以充电宝为例，根据艾瑞咨询，2019年共享充电宝市场用户规模约为2.5亿。在2019下半年，共享充电宝整体调价，用户租借市场缩短，但客单价提升。这意味着，用户已经具备使用粘性。

其次，共享充电宝行业成熟度较高，消费者使用习惯已经初步培养完成。截至2019年底，共享充电宝在餐饮场景渗透率达到50％，而购物中心、影院、KTV等休闲娱乐场景渗透率达30％。

更重要的是，充电宝和共享单车都属于本地生活服务链条上的一环，发展这两者业务，美团将进一步完善本地生活服务生态。

在互联网企业追逐共享经济风口的表象下，其实是美团等互联网企业正在加速抢滩线下生活服务场景。

除了被调整的充电宝、两轮车、公共交通业务以及地图服务，目前打车业务仍属于LBS平台。虽然本次打车未被整合进美团平台，LBS仍然由美团联合创始人王慧文直接负责。

美团的打车业务发展逻辑与其他业务不同。2017年以来，美团在上海南京两城上线自营业务。2019年4月，打车还接入了曹操出行、首汽约车、神州专车等出行服务商，为用户提供聚合服务。

表面上美团打车是在做“流量”贩卖的生意，但实质上仍是依托外卖、到店等核心业务，通过“吃”获取大量用户地理位置，用出行将用户从家到店连接起来。因此，打车依然是美团必须要覆盖的场景，网约车业务也是美团生态链上的重要一环。

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美团的新打法

在本轮架构调整之前，美团充电宝、两轮车、公共交通等业务隶属于LBS平台。

2018年10月，美团进行了一轮架构调整。彼时王兴在在内部信中表示：“为更好地践行‘帮大家吃得更好，生活更好’的使命，我们将战略聚焦Food+Platform，以‘吃’为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。”

在战略上，聚焦Food+Platform，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群。同时成立LBS平台，LBS 平台包含 LBS 服务、网约车、大交通、无人配送等部门，由王慧文负责。

仅隔两年，这些业务就发生了变动。不过，和两年前的布局相比，本轮架构调整并不突兀，原因是期间美团完成了品牌重塑。2019年6月，美团宣布品牌变色，从此前的蓝色变为黄色。除线上App将变更为黄色外，美团的线下触点和交互入口未来也将整体变为黄色，包括单车、充电宝、收款码、POS机、收款盒等等。美团当时表示，此次变色是为了实现线上线下流量、品牌的统一，让“美团黄”成为标志性的品牌标识，深入人心。

对于变更颜色，美团相关负责人表示，黄色代表着热情、温暖，象征着美团始终坚守“帮大家吃得更好，生活更好”的使命，致力于为用户提供更优质、有温度的一站式生活服务，帮助人们向美好生活靠近。

美团作为一家同时拥有线下和线上流量场景的公司，以统一品牌色为起点，近年来持续推动线下、线上、流量、品牌四者的一体化。

“一站式生活服务”成为了美团新阶段的关键词。2019年1月，美团通过内部信宣布摩拜单车品牌将更名为美团单车，美团App将成为其国内唯一入口，美团App扫码开锁才能使用。

美团打造一体化平台的决心由此凸显。在今年1月，美团宣布成立美团平台，由原用户平台下属美团App部、设计部、市场营销部合并组成，负责美团App、设计及市场营销相关工作，任命公司副总裁、S-team成员李树斌担任美团平台负责人，致力于“以客户为中心”，进一步提升用户体验和服务能力。

本次将充电宝业务部、两轮事业部、公交业务部、地图服务部调整至美团平台，是美团“线下、线上、流量、品牌四者的一体化”战略的重要一步。

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流量战的核心

当下的互联网，不缺故事也不缺资金，而是缺流量。

一个重要原因是，互联网用户人口红利已经走到尽头。

移动互联网用户增长逐渐放缓，这意味着用户而人均上网时间增加。CNNIC今年发布的《中国互联网络发展状况统计报告》，我国网民规模达 9.04 亿，较 2018 年底增长 7508 万，较2018年底增长了4.9%。国内互联网用户增速逐年放缓。

在用户数量增长放缓流量进入存量时代，互联网公司不得不相反设法“抢流量”。例如，越来越多互联网公司推出短视频App，以抢占用户时间。而在今年的618电商阿战中，每家电商平台都开始用KOL进行直播带货，用明星名单吸引用户点击，但成本高昂。

由于线上的流量没有增量，反而越来越贵。相较于其他互联网公司，美团丰富的线下资源与线下消费场景是天然优势。无论是外卖、骑手还是正在发展中的共享单车和充电宝，这些产品与服务在每一次履约过程中都是一次品牌曝光。

而在线下投放广告的传统营销方式，用户在热闹之后往往转身离去，转化率很低。而美团的每一辆单车、每一个骑手、每一台POS机、每一个收款盒……既是展示广告位，也是线下流量的来源。

美团在去年提出“线下、线上、流量、品牌四者的一体化”战略，虽然很美好但执行并非易事。品牌和流量本身带有相反立场，追求品牌时会消耗流量，而期待流量时会影响品牌。

在这种天然对抗性下，美团找到了新方法：无论是此前将各业务、各产品Logo颜色变黄，还是本次让充电宝、两轮车业务归为美团平台旗下，美团所做的是服务逻辑的统一。无论是点外卖，还是打车去餐馆吃饭，或者出了地铁骑单车，或者是街边寻找充电宝充电，美团在本地生活服务上的打造，都围绕“吃得更好，生活更好”。本质上，美团其实在做基础设施服务商。

美团自身的模式也更适合线上线下品牌与流量的一体化。美团的商业模式不仅仅需要线上流量，更需要借助线下服务完成最后的履约，线下服务在整个商业模式中的作用甚至更重要。

而美团去年将logo统一变更为黄色，表面上是为了品牌识别度的统一，其实是美团开发出所有本地生活服务可能的场景，整合用户的碎片化需求。当用户看到带有美团Logo的介质，扫描App，就能让线下的广告变成一次交互，产生一个流量，完成一次新用户获取。在这种交互中，美团同时获得了流量也打造了品牌。

当互联网下半场在为流量枯竭而焦虑的时候，美团通过打通业务逻辑进而打通服务逻辑。