客户开发驱动增长”的兴起，或“无代码”设计范式如何彻底改变了企业软件

企业软件的发展跟消费者软件很不一样。在早期，企业软件一直靠营销人员一个客户一个客户地做工作拿下市场的。然后，到了Slack、Dropbox企业软件出现之后，他们开始靠产品本身来驱动业务的发展。但到了现在，这还不是企业软件取得成功的充分条件，最新一代的企业软件开始靠客户本身来驱动发展。文章来自编译。

图片来源：RedBlink

划重点：

产品驱动增长把消费者软件的做法引入到企业软件

产品驱动增长用到企业市场会遇到一些问题

客户开发驱动增长用“低门槛/高天花板”解决了相关问题

Figma、Airtable、Notion 和 Zapier 等公司一直被当作贯彻“产品驱动增长”（PLG）战略的杰出例子来宣传。但我认为他们在做一些事情跟普通的 PLG 不大一样，而且更有趣。

现实情况是，Slack 与 Dropbox 等在早期取得成功的公司，确实具备了产品驱动增长的基本特征（比如自助客户引导、病毒式增长循环、免费增值定价）。但那些基本特征是企业软件取得成功的必要因素，但还不是充分条件。

但最新一批快速增长的企业软件公司则不一样，他们通过设计让最终用户可以自行开发解决方案（又名“无/低代码”）的产品，并且利用这种真诚的布道，进一步推动了产品驱动增长。这种产品设计与进入市场的策略，我称之为“客户开发驱动增长”（customer-built growth），为企业软件世界的新进入者提供了巨大机会。

什么是产品驱动增长？

首先，我认为先给产品驱动增长一个准确的定义会很有用。所以我会先提供一些背景，并且站在更高的角度去审视一下。

从更高的层面来看，过去 40 年企业软件的故事其实很简单：产品开发与设计上的创新令企业软件使用起来更容易，维护成本更低。能够改进自家的产品，让产品更易于使用且维护成本更低的公司往往就可以获胜。

产品驱动增长只是众多最新创新当中的一个。

对企业软件时代的极简概览

产品驱动增长型公司把消费级的产品设计（比如自助新用户引导）与病毒式增长营销策略（比如推荐黑客、病毒式循环、免费增值定价）引入到 B2B。关键的是，这意味着用户增长与销售团队规模脱钩。小型（主要是技术）团队就可以聚拢数百万的用户，然后再想办法让他们升级。

这种演变导致权力中心从销售和产品营销组织转移到产品和增长营销组织。核心 KPI 也改了，为的是反映出进入市场引擎的“消费者”性质：收入与销售效率（成交率、每美元的 AE 等）被束之高阁，转而偏爱用户增长与用户参与度（DAU、MAU） .

产品驱动增长的问题

以产品为导向的增长无疑是一种强大的新范式，但过去十年揭示出这种做法存在一些根本性的弱点。

首先，经典的产品驱动型增长特性和策略在B2B方面未必总是好用。比方说，推荐黑客其实没有推动到 Airtable 的发展。Zapier 没有从任何的 Slack 风格的网络效应等当中受益。

其次，在消费者之间的病毒式增长用在公司内部未必就有效。换句话说，旨在推动企业帐户扩充的产品与旨在在个人之间实现病毒式增长的产品看起来是完全不一样的。在产品驱动型增长领域，这两个目标经常被混为一谈。

第三，在公司扩大规模后再进行销售活动会显著增加运营的复杂性（不妨问问早期的那些 PLG 先驱就知道，比如 Dropbox 和 Slack）。

第四，简单的、自下而上的产品设计往往会被企业客户需求挖墙角，导致向高端市场的转移的努力更加令人担忧（也就是你的开发功能来满足该企业细分市场，阻碍了让你走到今日的自助服务渠道）。

许多一开始“以产品为导向”的公司已经对这些挑战表示屈服，尤其是在他们正寻求进军高端市场的时候。随着存储走向商品化，Dropbox 的增长停滞不前。从那时起，他们就一直在寻找新的产品领域，希望能建立其可持续的竞争优势。Slack 令人愉悦的 UX 与网络效应也不足以阻止 Microsoft Teams（有微软卓越的销售活动提供支撑）或 Discord（受 Slack 一开始享受到的同一类型的时尚消费者的采用所驱动）。

事实上，这个时代的软件公司已经实现了逃逸速度，他们所依靠的并不只有无缝的自助产品、推荐黑客，或者网络效应。他们通过采取开发者优先的路线（比方说 Twilio、Snowflake、Atlassian），通过出色的企业销售活动（比方说 Docusign、Workday、Servicenow）、创建平台（比方说 Shopify），或依赖重要的技术护城河（比方说 Zoom）来实现这一目标。

那这一代发展快速的软件公司有何独特之处呢？

在寻找产品导向增长这些问题的解决方案时，当前这一代快速增长的软件公司找到了一种新办法，这种办法值得我们去理解一下。

举个例子，我们不妨仔细观察一下 Airtable，过去四年我曾在那里从事增长与伙伴关系方面的工作。Airtable 还没有达到“逃逸速度”，但这家公司迄今为止可算得上成功。为什么Airtable能够成功？有几个原因：

第一，产品。Airtable 通常被说成是“无/低代码”产品，但我认为这这种描述不大准确。按照我喜欢的说法，Airtable 可称之为“低门槛/高天花板”产品。它的进入门槛很低（你马上就开始使用；因为它的使用就像做个电子表格一样简单），但它的天花板却很高（你在 Airtable 里面做好几个月都不会碰壁；这是一个“开放世界”的产品） ）。由于产品具备“积木”属性，客户得到了充分赋权，可以给自己开发新颖的解决方案。

请注意Airtable与 Dropbox 之间的不同，在 Dropbox 这里，一旦注册登录，用户即进入产品的“完成版”。

第二，用户生成解决方案。在 Airtable 的早期，我们意识到当客户在开发自己的解决方案时，其实是想展示出来的。通过让客户轻松分享自己开发出来的东西（比方说 Airtable Universe，或 Airtable 无缝的产品内分享功能），我们就能够利用这一波接一波的好口碑。

最好的公司还可以通过建立（或支持）市场来加速这种动态。如果你的客户积极宣传自己内部开发出来的解决方案的话，那让他们可以轻松地对外销售他们的解决方案又会如何呢？如果你可以开发出一个平台，比方说 App Exchange，但又不需要发行商对技术非常在行又会怎样？在我看来，目前Notion 和 Figma在这方面处在领先地位（比方说 Figma 的Community或Notion的第三方模板商店Notionery）。

Notion的第三方模板站点，Notionery

第三，建立一支专门进行高接触新客引导与教育的早期 GTM 团队，而且从一开始就不怕去追逐企业市场。

鉴于上述几点，我们意识到有两件事对 Airtable 的增长至关重要：

• 我们需要尽快确定每个帐户里面哪些是潜在的传道者/开发者。

• 我们需要帮助那些传道者/开发者提升他们的产品娴熟度。他们的技能越熟练，就越能更好地为我们确定新的用例，而且他们也会更愿意去教别人。

因此，这支早期的进入市场团队（像Shani Taylor、Zoelle Egner 与 Sasha Sanan 等人）的组织也是为了这个目的：寻找这些传道者、去教会这些人，并围绕着他们建立相关的公司社区。由于这些布道者帮助我们确定了新的用例，账号的扩充就是水到渠成的事情了。部分是因为这些布道者把自己的职业生涯押在他们对这项工具的了解上面，流失率会维持在很低的水平上。

但我不会自大到说这些是全新的策略。但我确实认为这些趋势代表了一个明显的演变，由 Dropbox、Slack 与 Evernote 开创的那本经典的“产品导向增长”手册已经做出了修订，也许说不定还有点新东西出现……

客户开发驱动增长

Airtable、Figma、Notion 以及 Zapier 等等，这些都属于我所谓的“客户开发”驱动型产品。客户开发驱动型产品的门槛很低，但天花板很高。使用这些产品上手很容易，但想要做到顶极难。目前所谓的“无/低代码”大多数产品都符合这一要求，很多其他利用了这种设计范式的产品也算是。

这些类型的产品之所以独一无二，是因为它们让用户自己就能开发。就像我在其他地方所写过的那样，当感受到痛点的人被赋权去开发解决方案时，结果完全是独一无二的。垂直型软件强迫我们遵循特定的工作方式。而利用“客户开发”驱动型工具，最终用户可以自行开发跟自己的实际工作方式相匹配的工具。

当赋权最终用户自行开发时，他们也将成为你的产品的第一批（也是最可靠的）销售人员。他们会为自己开发的东西感到自豪，并且想炫耀一下（这是可以理解的）。当他们向同事宣传自己的产品时，也在不经意之间推销了你的产品。

这样一种情况反映了客户开发驱动型增长的本质。如果每一位最终用户都可以成为未来增长的节点，而且他们这么做并不是因为想通过分享注册链接来获得推荐积分，而是因为他们想向同事或同行炫耀自己所做的事情，或者靠卖他们用你的产品开发出来的东西为生的话会怎样？

为此，整个市场进入组织与增长产品团队都应该以寻找开发者、提升他们的成熟度，增强他们自发的布道热情为导向……这可以帮助你找到下一批的开发者。那实践上应该怎么做？要尽早建立市场进入组织（不要等到后面靠层层推销！），并确保招聘的第一批员工是对成功和产品教育充满热情的人。

换种方式来审视这一做法。在上图中我画了一个简单的 2x2 矩阵，根据可定制性以及市场进入的动向来安排产品的位置。

自然地，在早年——本地型的 B2B 以及云计算型 B2B——分别位于左下角和右下角。

Dropbox、Evernote、Yammer 和 Slack 等经典的 PLG 公司都位于左上角。虽然这些属于第一批设计出无缝的、自助式的产品体验的公司，但产品本身的可定制化程度并不高。

在右上象限，有一些公司正在采取更加“以客户开发”为导向的做法。在很大程度上这些产品还只是针对自助服务进行了优化，但可定制性更强了。

客户开发导向的增长手册

看看上述矩阵里面的“客户开发导向”公司，你会注意到一些趋势。

首先，与过去不同，“客户开发驱动型”增长是一种全球现象。过去时代的标志性公司几乎都把总部设在美国。但这个最新时代的标志性公司是全球性的。这样做的一个后果是，这些公司经验丰富的前同事也将分布在世界各地。这对全世界的创业生态体系来说都是个好消息，尤其是欧洲和以色列（看看这份清单就知道了：Monday.com（以色列）、Miro（荷兰）、Wix（以色列）、Bubble（法国）、UiPath（罗马尼亚）、Integromat（捷克））。

其次，这些公司里面有很多现在估值就已经很高了，而且在过去几年的时间里增长得非常快。Figma 与 Notion 的估值都达到了 100亿美元，Zapier 和 Airtable 的估值均超过了 50亿美元。Bubble 刚刚宣布拿到了 1 亿美元的 A 轮融资。 Monday.com 今年早些时候刚刚上市，目前市值为 165亿 美元。

换句话说，如果你能把这件事情做对，就会有巨大的好处。

但是仔细看看这份名单，你会发现这些公司当中有很多其实已经出来有一段时间了……在 2010 年代的大部分时间里他们都是在蓄势，只是在过去几年里得到了飞速发展。我认为这反映出这些公司所面临的成长的痛苦，他们在想怎么才能应对这个新时代。因为现实是客户开发导向的剧本跟传统的 B2B 或 PLG 不一样。而且很难做对。

首先，如果想要将简单性（低门槛）与强大的功能与灵活性（高天花板）都结合起来的话，开发出这样一种产品会极具挑战性。使用简单的、线性的新客户引导流程开发垂直类产品要容易得多。（而且说实话，这里面也有很多钱可以赚了！）

其次，如果要做以客户开发为导向的增长，就需要投资新型的团队（如教育、社区），这种团队需要配备人员，需要有人带。因为这些团队相对较新，所以可以带领团队的人不多。

第三，为了有效地启动传这个布道飞轮，并做好销售、成功、营销以及产品之间的协调，可能会需要新的框架和指标。

我已经开始跟 “客户开发驱动型”公司的部分创始人以及早期 GTM 团队领导一起去思考这个手册该怎么写。在接下来的几周时间里，我会继续介绍产品策略、市场进入策略等方面的文章，还会提供来自客户开发区的型公司的真实案例。

创业者与投资者的机会

所有这一切给我带来的思考是，跟过去企业软件所发生的范式转变一样，大多数既有的玩家都将没有办法转型成功……而这就给创业者和投资者创造了绝佳的机会。

考虑到这一点，以下是我最近思考得很多的三个想法。

首先，目前被PLG 或传统 B2B 企业主导的垂直领域当中，有哪些可能会被“低门槛/高天花板”的产品体验所颠覆？数据建模（看看 Causal 或 Decipad）、CRM（看看 Attio）、机器学习（看看 Levity* 或 MonkeyLearn）、财务合规性/安全性（看看 Unit21）、神经网络设计（看看 Tensorleap ) 或者甚至是一些非常具体的东西，比如医院/诊所的远程护理应用开发（看看 Datos Health）也许就有这种可能性。毫无疑问，这里面还有无数更多的机会。

其次，有哪些公司为客户开发驱动型增长制造了镐/铲等工具？也许类似社区管理（比方说 Commsor 或 Circle）、新时代的 CRM（例比如 Calixa）或新颖的分析工具（比如 HeadsUp）有这种可能性。或者可以利用 web3（比如社交代币？或者甚至是一个完善的 DAO？）来让公司与早期布道者/开发者之间的利益一致。我会密切关注这方面的演进。

第三，这里面有部分元素看起来有点像开源软件。如果我们往哪个方向更加倾斜会怎样？客户开发驱动型产品赋权给最终用户，让他们可以对产品的构建块进行重新组合，然后设计（和销售）他们自己的工具。如果客户开发的产品能够让最终用户——甚至是非技术的最终用户——自己设计构建块呢？举个例子，如果 Excel（在我看来Excel就是最原始、最好的客户开发驱动型产品！）推出一个公式平台，让任何用户都可以开发更复杂的元公式，然后发布出来，让所有用户都可以使用的话会怎样？对于在公司与早期开发者之间建立紧密的激励机制（比方说，开发者可以根据所开发出来的内容对社区的有用程度获得相应代币）与网络效应（更多的开发者 = 更深入、更广泛、更有用的产品）来说，这可以创造出很好的机会。